7. La cooperación empresarial:

7.1. Introducción:

La Cooperación Empresarial es uno de los puntos más importantes que las empresas deben plantearse a la hora de desarrollar una mejora de su posición competitiva y un aumento del desarrollo de actividades a nivel internacional, constituye una decisión estratégica para la internacionalización que proporciona una serie de ventajas con respecto a la internacionalización clásica, ya que la empresa incurre en una inversión menor y en menor riesgo.

7.2. Marco teórico:

Definición de participación:

Es la acción libre de involucrarse en el desarrollo de una actividad o proyecto, la toma conjunta y solidaria de decisiones en pos de un objeto común, con responsabilidad compartida.

Definición de cooperación empresarial:

La cooperación empresarial podemos definirla como aquellos acuerdos entre empresas para compartir recursos, capacidades o actividades con el propósito del mutuo aprendizaje y la mejora de la posición competitiva.

Los motivos fundamentales para la cooperación empresarial podemos dividirlas en causas externas y causas internas.

Entre las causas externas podríamos citar:

a) El intento de reducir la incertidumbre derivada de las transacciones económicas. Los acuerdos de cooperación conciertan el mercado, eliminando en parte esa incertidumbre.

b) La necesidad de reducir los costes de transacción, que se han elevado por efecto de la “turbulencia” del entorno, por lo que las transacciones reguladas tienden a lograr dicho objetivo.

Entre las causas internas podemos señalar:

a) Conseguir un mayor volumen en actividades o sectores industriales donde la masa crítica mínima para funcionar es muy alta. Ello puede obtenerse a través de la explotación conjunta de un activo, si la capacidad individual no es suficiente para su utilización a un nivel óptimo.

b) Aprovechar la complementariedad de recursos, de las habilidades o de las experiencias de las empresas que se asocian.

Principales motivos de la cooperación:

1. Mejora de la posición competitiva por la necesidad de un mayor volumen de negocio.
2. Acceso a un mercado.

3. Acceso a un recurso o habilidad complementaria.

4. Adquisición de tecnología.

5. Realización de un proyecto demasiado costoso y arriesgado.

6. Aprendizaje de una habilidad.

7. Expansión internacional.

Ventajas e inconvenientes de la cooperación:

Podemos señalar que las empresas que afrontan un proceso de cooperación, adquieren las siguientes ventajas:

a) Incrementan sus capacidades y sus competencias, sin necesidades de incorporar y desarrollar nuevos recursos y habilidades.

b) Ganan tiempo respecto a los competidores.

c) Preservan su flexibilidad, tan necesaria para la adaptación al entorno cambiante en que, generalmente, se insertan sus actividades.

Por otro lado la cooperación tiene una serie de inconvenientes, de entre los que podemos destacar la reducción de la autonomía estratégica de las empresas asociadas, que deben aceptar, a cambio de las ventajas buscadas, un reparto del orden y del control, al menos en relación con la actividad objeto de cooperación.


 Tipos de cooperación:

Un acuerdo de cooperación puede realizarse en cualquiera de las actividades que componen la cadena de valor de la empresa (refleja el valor que se incorpora al producto a través de las distintas fases del proceso productivo). A través del análisis de las actividades de la cadena de valor añadido podremos realizar la siguiente distinción:

- Cooperación vertical:

Aquellos celebrados entre empresas industrias separadas, pero que se encuentran verticalmente integradas en la misma cadena productiva.

- Cooperación horizontal:

Se celebran entre competidoras que operan en la misma industria.

- Cooperación de coaliciones de empresas:

Las empresas planifican conjuntamente e invierten recursos propios para la realización de actividades de interés común. La perdida de autonomía y el grado de compromiso es grande.

- Cooperación tecnológica:

A través de este acuerdo de cooperación se pretende obtener una tecnología ya sea de proceso o de producto.

- Cooperación en el aprovisionamiento:

El aprovisionamiento es un factor fundamental para la competitividad de la empresa: obtener el suministro en condiciones óptimas de calidad, tiempo y coste supone una importante ventaja para la empresa frente a sus competidoras. La decisión estratégica de alcanzar un acuerdo de cooperación en este ámbito con los proveedores supone un importante avance para el logro de la mejora de la competitividad.

- Cooperación en la producción:

Debido a la falta de capacidad productiva instalada, a rigideces en los propios sistemas productivos o a la especialización, cada vez es más frecuente que las empresas subcontraten parte de sus producciones en el exterior.

- Cooperación en el marketing:

Crear una imagen de marca, un nombre comercial, etc., es costoso y difícil; por tanto, en muchos casos esto es sólo accesible a grandes empresas o a empresas muy especializadas. En este sentido, la cooperación entre pequeños productores puede facilitar el crear una imagen de marca, una mayor presencia en el exterior o ayudar a destacar el origen regional de un determinado producto.

- Cooperación para la comercialización:

Muchas veces la comercialización de productos en nuevos mercados supone un grado importante de dificultad para las pequeñas empresas, que tendrían que dedicar a ello grandes recursos no disponibles. En este sentido, la cooperación entre varias empresas puede suponer una suma de recursos e interese que permitan la comercialización en otros mercados o abrir nuevos canales de venta. En otros casos, a través de la cooperación, se plantea simplemente el intercambio de productos entre empresas que, teniendo distintas ubicaciones geográficas, se comprometen a la comercialización en sus respectivos mercados.

- Cooperación en el servicio post-venta:

Este tipo de acuerdos se deben bien a la lejanía entre el fabricante y el cliente, por lo intensivo de la mano de obra que requiere el servicio y los altos costes de desplazamiento o por el coste que supone crear una red propia de atención al cliente. En estos casos, a través de la cooperación se solventan estas carencias y se mantiene la eficiencia en el servicio al cliente.

También podemos establecer otro tipo de distinción con respecto a la estructura constituida una vez creado el acuerdo de cooperación empresarial:


Coordinación:

El acuerdo de cooperación es piedra angular para las relaciones futuras.

Objetivo común:

Colaboran para alcanzarlo, poniendo cada uno a disposición del resto de las capacidades propias que facilitan su consecución.

7.3. Aplicación práctica:

Como ya hemos explicado anteriormente, la cooperación entre las empresas nos sirve para abrirnos hacia otras instituciones las cuales disponen de recursos, conocimientos y capacidades diferentes a nuestra empresa.

Así, podemos poner en común todo lo que tenemos con el mismo fin, para obtener un beneficio conjunto.

Por ejemplo, nuestra empresa PUBLISH, S.L. coopera con la empresa SISTEMAS DE IMAGEN PLUBICITARIA, S.L.

Esta empresa, ofrece campañas de señalización e imagen corporativa para que el cliente pueda hacer publicidad de su empresa durante un largo tiempo, mínimo un año. También cuenta con Campañas promocionales para aquellos clientes que quieran promocionar, por ejemplo, alguno de sus productos. La duración de estos últimos tipos de campaña, que suelen tener una duración menor a las campañas de señalización, es de 14 días.

Por otra parte, también cooperamos con la empresa BARNA RETOLS 47. Empresa que ofrece al cliente la posibilidad de promocionar su empresa, a través de Rotulación de vehículos, Cristaleras, Vallas publicitarias, Rótulos luminosos, Letras corpóreas, Neón y farmacias e Indicativos y lonas para stands.
Cooperaremos con empresas de catering para la creación y organización de eventos, también con empresas tecnológicas que nos puedan ofrecer proyectores o elementos tecnológicos que no disponemos para nuestros eventos.
Estas empresas adjuntas haran que nuestra empresa pueda crecer y realizar toda su actividad de forma eficiente y innovadora.

7.4. Conclusión:

En este apartado, hemos visto que la Cooperación empresarial se refiere a cualquier práctica que lleven a cabo dos o más empresas, cuyas actividades pueden ser diferentes las unas de las otras para así llegar a un objeto común.

En otras palabras, las empresas plantean abrirse hacia ideas de negocios desconocidas, normalmente a otros países, conjuntamente con otras empresas de conocimientos o capacidades distintas con el objeto de conseguir un beneficio común.

Por otra parte hemos visto sus rasgos más característicos, como por ejemplo: la independencia, coordinación y el objeto común.

Y también los diferentes tipos: naturaleza de los acuerdos, estructura contractual de los acuerdos y campo de aplicación de los acuerdos.

En el siguiente apartado hablaremos sobre la cultura y ética de la empresa. 

6. La motivación:

6.1. Introducción:

En este apartado hablaremos sobre un tema importante en la empresa, la motivación. Introduciremos este tema diciendo unas palabras del autor Hunt que dice que cuando una persona intenta alcanzar una meta, se comporta de un modo al que nos referimos como “motivación”. Esta motivación surge de la elección del individuo de participar en una actividad. La persona decide, de manera más o menos consciente, dedicar tiempo y energía a una ocupación particular. Esta actividad es automática en buena parte de lo que se refiere a las tareas diarias; es decir, no somos conscientes de que se desencadene ningún proceso de decisión.

6.2. Marco teórico:

La motivación en el ámbito empresarial la podemos definir como el proceso por el cualse reconocen los objetivos, se efectúan elecciones (conscientemente o no) y se pone la energía necesaria para la consecución de la meta. Este proceso mental y de comportamiento implica: objetivos, decisión de comenzar, elección y perseverancia.

Para que una persona tenga una motivación previamente tiene que tener una necesidad. Hay que tener en cuenta que se distinguen dos tipos de necesidades; las necesidades básicas (necesidades primarias) y las necesidades psicológicas (necesidades secundarias).

Las necesidades básicas (primarias)àprincipalmente, alimentos, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura confortable. Estas necesidades son propias para todos los individuos pero varían en intensidad dependiendo de la persona si es adulta o joven (no necesita beber igual un adulto que un niño pequeño). Las necesidades también pueden surgir por la práctica social, es decir las costumbres como por ejemplo comer 4 veces al día, entonces la persona siente apetito en estas 4 ocasiones.

Las necesidades psicológicas (secundarias)àEstas necesidades son más complejas y menos claras por su carácter intangible. Estas necesidades se desarrollan a medida que el individuo madura. Tenemos como ejemplos la rivalidad, la autoestima, el sentido del deber, la pertenencia, el recibir afecto, etc. Por tanto la planificación gerencial de RR.HH. de una empresa tendrá en consideración los efectos que tendrán las necesidades psicológicas de los empleados ante alguna acción.

Harper & Lynch (1992) presentan una clasificación de las necesidades vinculadas al ámbito laboral en dos grandes bloques:

·         Necesidades individuales:

1.    Certidumbre: A veces las personas prefieren tener una vida tranquila, sin problemas, aunque no destaquen en nada, a llevar una vida exitosa pero asociada a elevados riesgos.

2.    Dinero: Se considera de vital importancia dado que, a través de él, se consigue un cierto estatus económico.

3.    Mando: Por lo general, siempre ha habido, y habrá, individuos que sientan la necesidad de dominar a otros. De igual forma, también cabría resaltar la competencia que existe, en algunos casos, con otras personas y la satisfacción que supone el vencerlas en cualquier área.

4.    Prestigio profesional: Muchas veces, el individuo necesita que le sean reconocidos públicamente sus logros profesionales, marcándose nuevos retos, en principio, difíciles de conseguir.

5.    Independencia: Se da en aquellas personas que no suelen admitir con facilidad ideas u opiniones de otros, prefiriendo conducirse por criterios propios, evitando así la influencia de los demás.

6.    Dignidad: En determinados momentos surgen “normas morales” que impiden la ejecución de alguna actuación.

·         Necesidades grupales:

1.    Pertenencia: Toda persona suele sentir la necesidad de formar parte de un grupo. Esta necesidad es de gran utilidad, puesto que sirve parar intercambiar ideas, sugerencias, dificultades, etc., con otros componentes del mismo.

2.    Defensa: Dentro de la vida personal de cada uno, en un momento dado, puede surgir la necesidad de arropar a otro, de proteger a una persona que se encuentra en una posición más débil; si bien, en la vida real, generalmente, sucede todo lo contrario, el trabajo obliga a olvidarse del más débil y centrarse en uno mismo, lo cual puede llegar a producir problemas de conciencia.

3.  Dependencia: Puede surgir por parte del propio individuo o por la dirección, en relación a que a veces se piensa en el jefe como si fuera el propio padre, o incluso el mando superior puede llegar a adoptar una actitud paternalista, creando una adhesión afectiva mutua.

Estas necesidades pueden variar según la persona, ya que para una persona quizás el dinero no le da tanta importancia como la dependencia.

Ahora mostraremos el cuadro que describe el proceso genérico de la motivación que describe Robbins (1994).

En este cuadro podemos ver que la persona empieza con una necesidad insatisfecha lo que le provoca una tensión. Esta tensión al mismo tiempo crea unos impulsos para encontrar nuevas metas especiales que satisfagan y reduzcan la tensión. Esta motivación tiene que estar relacionada con los intereses de la empresa ya que si esta motivación es ajena al trabajo podemos encontrarnos en una situación improductiva.

Por ejemplo un empleado puede estar conversando con sus compañeros acerca de temas que no están relacionados con la empresa con la finalidad de satisfacer sus necesidades sociales. Esta motivación que requiere un esfuerzo está perjudicando a la organización incapacitándola de una productividad eficiente.

Como podemos seguir viendo en el proceso una vez reducida la tensión vemos que el círculo se cierra otra vez en la creación de una necesidad insatisfecha, esto se produce ya que las necesidades son teóricamente ilimitadas.

Las necesidades no siempre se eliminan por completo. Según Chiavenato (1992) una necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto) En este cuadro podemos ver el ciclo motivacional cuando hay frustración o compensación.

La tensión provocada por la necesidad a veces encuentra una barrera que impide liberalizarse. Como no encuentra una salida, la tensión reprimida se manifiesta indirectamente por la vía psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o también por la vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.)

La necesidad también tiene otra salida en vez de frustrada compensada. Esto ocurre cuando otra necesidad reduce la intensidad de la otra que no puede ser satisfecha. Por ejemplo una promoción para un cargo superior que no puede ser concedida y se compensa con el aumento del salario.

Finalmente tenemos el proceso de motivación negativa que desarrollo Harris en 1980. Este proceso consiste en impulsar la conducta de un colaborador mediante el uso del temor. La suposición fundamental de este método es que, la gente por defecto desea preservar y proteger los bienes que ya tiene, es decir quieren mantener su status, por tanto, los motivos básicos de un trabajador incluyen la preservación de sus logros anteriores, para que las necesidades ya satisfechas no peligren por las acciones futuras. El efecto de esta protección, lleva al trabajador a mantenerse en su status en vez de enriquecerse y obtener nuevas satisfacciones.

El trabajador tiene que te tener la capacidad para desenvolverse con éxito y evitar la amenaza, también tiene que tener confianza en el apoyo que recibirá de los demás miembros organizacionales (fase 4). La acción (fase 5) se realiza con éxito para no ser sancionado con la amenaza sobre la seguridad de lo que ya posee. En esta fase podemos darnos con dos situaciones, la primera, el trabajo del empleado satisface a la empresa o a su superior y como recompensa, se evita la sanción (fase 6; opción A). La otra situación que se puede dar es que el rendimiento del empleado no es suficiente para la empresa y como consecuencia se aplica la sanción (fase 6; opción B) y pierde algo que ay tenía antes (salario, prestigio, seguridad, etc.).

Hemos dicho antes que si el trabajador cumplía sus obligaciones laborales, éste, no sería sancionado (Fase 6; opción A). Bien evitar la sanción es algo temporal, eso quiere decir que los temores de las amenazas de sanciones siguen en su mente ya que él no puede saber lo que le deparará el futuro (fase 7; opción A). Si el trabajador no cumple sus obligaciones (fase 6; opción B), será sancionado (fase 7; opción B) y los efectos de esta sanción pueden ser depresión, pesimismo, insatisfacción y temor continuo.

En general para que la motivación negativa sea eficaz a largo plazo, las sanciones y las amenazas deben estar presentes siempre para que el empleado sufra temor y se sienta totalmente la dependencia de la organización de tal manera que no pueda escapar rápidamente de la amenaza dejándola.

Estos métodos son muy radicales sobre todo para las empresas que se encuentran en países totalmente desarrollados, donde la protección legal y sindical de los trabajadores es muy reacia a estos métodos y no los toleran.

Las variables que afectan a la motivación se pueden clasificar en dos grandes grupos para su análisis: motivación externa e interna:

a)    Motivación externa.Esta motivación sucede cuando los miembros de una organización se les motiva con recompensas externas al trabajo, es decir:

·         Remuneración.

·         Incentivos.

·         Beneficios sociales.

·         Pluses.

·         Premios.

·         Participaciones.

Las organizaciones se plantean varias cuestiones a la hora de motivar a sus empleados. Cuestiones sobre las compensaciones económicas o a que indicios responden los empleados para que estén satisfechos y rindan perfectamente.

La motivación depende de la situación y de cómo es percibida por los empleados, por tanto no hay mayor o menor satisfacción según las necesidades de cada individuo y el valor que les otorgue a estas. Aun y así después de diversos estudios podemos decir que el “salario” es el principal factor de motivación.

La motivación depende de la situación y de cómo es percibida por los empleados y no habrá mayor o menor satisfacción según las necesidades de cada individuo y el valor que les otorgue a estas. Los resultados obtenidos tras muchas investigaciones acerca de la importancia relativa de la remuneración con respecto a otras recompensas posibles, indican la consideración del "salario" como principal factor de motivación. Sin embargo, no es posible generalizar esta consideración a todos los individuos, poder lograr que los empleados estén satisfechos con su retribución no es fácil y dependerá de varios factores:

a)    De la diferencia entre lo que se espera y lo que se recibe y de una comparación entre las exigencias del puesto, esfuerzo y rendimientos con la combinación de recompensas intrínsecas y extrínsecas que se reciben.

b)    Las comparaciones que un individuo hace entre sus aptitudes, formación y experiencia con respecto a las de los demás miembros de su organización tanto en puestos similares como en puestos distintos y la repercusión de éstas en su actuación, implicando satisfacción o insatisfacción según consideren que están bien o mal pagados.

c)    Otro aspecto importante de insatisfacción es la "percepción"  equivocada que se tiene de las recompensas recibidas por otros. Se ha comprobado que se tiende a sobrevalorar la remuneración de los compañeros de trabajo que efectúan tareas similares, al mismo tiempo que se infravalora su rendimiento.

d)    Se establecerá un sistema mixto que combine ambos tipos de recompensas intrínsecas y extrínsecas, pues el establecimiento de uno u otro por separado produce insatisfacción.

Una de las principales características que debe cumplir un sistema de retribuciones es la "equidad"; las consecuencias de la falta de equidad en las remuneraciones, en comparación con los mercados de trabajo externo, pueden ser muy graves para las empresas. Por ejemplo, la incapacidad para atraer y conservar los talentos requeridos; lo difícil será mantener un equilibrio entre equidad interna y externa.

La causa de que se produzca falta de equidad se encuentra en un conflicto de intereses; por un lado la empresa quiere dar recompensas a los que trabajan bien y por otro, reducir costes. Como consecuencia, los miembros de una organización se hallan en un estado de insatisfacción que se incrementa cuando la empresa contrata a personal del exterior.

6.3. Aplicación a la empresa:

Como hemos visto en los anteriores apartados, las personas necesitan una motivación para realizar sus funciones en la empresa o en su vida cuotidiana y para sentirse bién. Por tanto para que nuestra empresa funcione nuestros trabajadores también lo han de hacer.

Nuestra forma de hacer que se sientan a gusto es que somos un grupo de trabajo muy unido, todos tiene a su cargo algun trabajo importante que les hace sentirse profesionalmente reconocidos. 

Fomentamos que todos puedan aportar ideas en cualquier proyecto, discutiendolas y mejorandolas entre todos. 

Los proyectos que realizamos són de cara al mundo de la publicidad asi que todos pueden ver el fruto de su trabajo en anuncios, programas, etc...

Otra forma de incentivo que tenemos es el económico, cuando una campaña nos aporta un gran beneficio por el buen trabajo que todo el equipo ha realizado damos unos incentivos económicos que hacen que el equipo este unido y tenga ganas de hacer más buenos proyectos.

5. Comunicación en la empresa:

5.1. INTRODUCCION

En la empresa, la comunicación es un elemento mediatizado que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone.
La comunicación es una herramienta estratégica para la gestión de empresas o, dicho de otra manera, la comunicación en la empresa es un instrumento de gestión y de dirección que, en cuanto a su definición, funciones y aplicación depende de las políticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada situación concreta.

La comunicación en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e integración entre objetivos, los planes y las acciones de la dirección y la difusión y gestión de la imagen y de la información.

5.2. MARCO TEORICO

Sintetizando e integrando la definición en un ámbito de la organización, puede decirse que las comunicaciones son el flujo de informaciones dirigidas tanto al interior como al exterior de ella y constituyen el medio a través del cual se desarrolla el proceso de organización. Las organizaciones mantienen   relaciones entre sí, es decir con otras organizaciones formales, con grupos informales, con individuos aislados y con el entorno. Las relaciones inter, intra y extra institucional constituyen procesos de comunicación.

Proceso de la comunicación:

Los elementos básicos para lograr una comunicación efectiva son:

a)    Comunicador

b)    Mensaje

c)    Canal

d)    Perceptor

Es, por lo tanto un proceso conjunto, en el que, por ejemplo, si uno habla el otro escucha o si uno escribe, el otro lee, atentos siempre a la respuesta para asegurar la efectividad de la comunicación.

Podemos completar la definición diciendo que en el circuito elemental de la comunicación intervienen los siguientes elementos y factores:

- Factores NO Lingüísticos

- Comportamiento Kinésico

- Gestos, miradas, movimientos corporales

- Posturas, ruidos corporales.

- Comportamiento Proxénico.

- Distancia personal

- Comportamiento a través de la vestimenta

1. Comunicador

Es la fuente de la información o el medio por el cual se va a exteriorizar la comunicación, por lo que deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

- Presentar el contenido informativo lo más apegado posible a la realidad, separando los hechos reales de las opiniones subjetivas: pre alimentación.

- Tener en cuenta la habilidad, recursos culturales, escolares, etc. y calidad de  las personas que hagan las veces de receptor.

- Transmitir el mensaje con la mayor exactitud, claridad y sencillez, de manera que la reacción producida por el impacto de éste sea decisiva y liquide toda posible resistencia al cambio o cualquier otro mecanismo de defensa del receptor.

2. Mensaje

Una vez establecido el primer elemento de la comunicación, conviene definir con precisión qué es lo que se tiene que decir; conocerlo a fondo, tan completamente que se esté en condiciones de transmitir la misma idea con diferentes palabras.

Seis son los aspectos principales que debe contener un mensaje, a fin de evitar toda posible deformación en su transmisión:

-  Credibilidad. O sea que la comunicación establecida por el mensaje presentado al receptor sea real y veraz, de manera que éste descubra fácilmente el objetivo de nuestra labor y elimine actitudes preconcebidas que deformarían la información.

- Contenido. La finalidad de la información será dar información útil y preciso.

- Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje será necesario que lo transmita con simplicidad y nitidez.

- Continuidad y consistencia. Para que el mensaje sea captado, muchas veces es necesario emplear la repetición de conceptos, de manera que a base de la continuidad y consistencia se pueda lograr el objetivo de la comunicación.

- Canales. En el proceso para establecer comunicación con los receptores en una organización, es necesario conocer y emplear los canales más adecuados.

- Disposición del auditorio. Es válido el principio de que la comunicación tiene la máxima efectividad cuanto menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captarlo. De tal manera una comunicación asequible dispone el auditorio a captar la noticia; una forma oscura que implique grandes esfuerzos por parte del receptor, lo predispone negativamente a los mensajes.

3. Canal

Es el vehículo o medio que transporte los mensajes: memorado, cartas, teléfono, conferencias, juntas, películas, radio, etc.

Los canales de comunicación se identifican en muchos aspectos con las líneas de autoridad y responsabilidad. Ello se debe a que en las organizaciones tradicionales, la corriente de autoridad desciende desde la más alta jerarquía hasta el personal operativo.

En la actualidad, la administración ha puesto mayor cuidado no sólo en que llegue información al empleado (comunicación descendente), sino en enviarla hacia fuera, a otras instituciones; así que para llevar a cabo cualquier tipo de comunicación, es preciso ocupar los medios específicos de los que la organización dispone para esta función: los canales de comunicación. Pueden ser:

·         Informales, los cuales surgen espontáneamente en la organización. No son planteados y siguen las corrientes de simpatía y acercamiento entre los miembros de la organización. Pasan de una persona a otra y se deforman en cada transmisión. Están constituidos por rumores, chismes, etc.

·         Formales, los cuales deben plantearse y estructurarse adecuadamente. Puede decirse que a más comunicación formal será menor la informal.

El hombre ocupa estos canales para diversas funciones:

·         Recibir y transmitir mensajes, retener información.

·         Obtener conclusiones acertadas con base en informaciones verídicas.

·         Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos.

·         Influir y dirigir a otras personas y ciertos eventos externos.

4. Perceptor

Es la persona que recibe y capta la información transmitida; se debe tener en cuenta, por lo tanto, que existe en toda recepción la tendencia a desarrollar mecanismos de defensa; sobre todo cuando las informaciones llevan a cabo alguna modificación del statu quo en que se vive y se actúa;  de ahí que todo lo que significa cambio puede correr el riesgo de ser rechazado, produciéndose consciente o inconscientemente barreras que obstaculizan la verdadera información, o, en su defecto, la modifican de manera que esto sea aceptable. En tal situación, debemos hablar del perceptor en término de sus habilidades comunicativas. Si éste no posee la habilidad de escuchar, leer y pensar, no estará capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente emitió. La cultura y la situación del perceptor en el sistema social, su estatus, y su conducta afectan la recepción e interpretación de los mensajes.

Muy importante es la reacción o respuesta o carencia de ella -del perceptor- ante la comunicación. Es preciso que el comunicador obtenga cierta "retroalimentación", o "comunicación de retorno".

Tipos de comunicación:

La comunicación juega un papel importante en toda empresa, una buena comunicación puede significar eficiencia, coordinación y organización, mientras que una mala comunicación puede dar origen a retrasos, malentendidos y conflictos internos.

Los tipos de comunicación dentro de una empresa básicamente son dos: la comunicación formal y la comunicación informal.

Veamos el concepto de cada uno de ellos, así como algunas recomendaciones sobre el tema:

Comunicación formal 
Es la comunicación en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.
Esta comunicación suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores, teléfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.

Comunicación informal
Es la comunicación en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin conocer con precisión el origen de éste, y sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa.
Un ejemplo de este tipo de comunicación es el “rumor”, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad.
El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensión, expectativa y desasosiego entre el personal.
Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal, y surge el rumor de que podría haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan preocupados por su futuro, creándose un clima de tensión.
La forma de evitar los efectos negativos de la comunicación informal, es aumentando la calidad de la comunicación formal, por ejemplo, haciendo que ésta última llegue cuando sea necesaria y en el momento oportuno.
Por ejemplo, en el caso anterior, la forma de evitar el rumor de un posible despido masivo, hubieses sido comunicando oportunamente las razones o motivos de los cambios en el personal.
Otra forma de hacer frente a la comunicación informal, es evitando que la comunicación formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participación y las propuestas del personal.
Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar beneficiosa para la empresa, por ejemplo, cuando logramos complementarla con la comunicación formal, permitiendo que el mensaje que queremos enviar, fluya más rápido por la empresa (algo que permite en mayor medida la comunicación informal) logrando, de ese modo, una comunicación formal más eficaz.

Hay diferentes tipos de comunicación dentro de una empresa, puede ser descendente, ascendente u horizontal según los interlocutores y la dirección de la comunicación:

- La comunicación descendente:

Para una gran mayoría de organizaciones la comunicación descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la información las redes informáticas internas o intranets están ganando posiciones como medio de comunicación que desplaza a la tradicional comunicación a través de relaciones personales y medios escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de información que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicación. La nueva organización corre el riesgo de ser entonces, una organización de la desinformación.
La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carácter institucional: los objetivos de la organización, los resultados alcanzados, los acontecimientos más importantes y significativos (inversiones de la organización, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusión de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratégicos, otras que no conllevan ningún peligro, tampoco se difunden.
Esta comunicación descendente que da prioridad a los intereses de la organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la información destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores. Además de una información personal sobre su trabajo (condiciones del mismo, salarios, promoción, etc.); las referencias sobre la vida de la organización, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto más importantes cuanto mayor es el grado de autonomía o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estén, cuantos más datos conozcan y cuanto más se potencien las comunicación de carácter socio-integrativo; en mejores condiciones se encontrarán para participar.
Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son: la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las órdenes transmitidas. La consecuente confusión generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realización de la tarea o incumplimiento de algunas de las órdenes contradictorias.

- La comunicación ascendente:

La comunicación ascendente es de vital importancia para las organizaciones basadas en la información dado que, como señala P. Drucker, "los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos" (2000: 6).
Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación descendente podrían evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona una retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solución de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.
Las ventajas que se derivan de todo ello son múltiples: permite conocer el clima social de la organización, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la dirección sean más cooperativos desapareciendo elementos de tensión y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organización, mejora la calidad de las decisiones, etc.

A pesar de los beneficios apuntados, la comunicación ascendente suele ir acompañada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y más ficticia que real:
1. Las funciones (muchas veces ilusorias) de protección y seguridad psicológica que ejerce la comunicación unidireccional (Petit, F. 1984) para el emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones o críticas a sus órdenes; representa un obstáculo para la implantación del feed-back y el desarrollo de actitudes de escucha.
2. Generan también bloqueos en la comunicación ascendente las actitudes prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.
3. El sistema de recompensas establecido en la organización condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan (oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensión de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvían del curso prescrito; los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsión y embellecimiento. Sólo se comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la información positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite información negativa. Las innovaciones individuales, las auto adaptaciones espontáneas o "ilegalidades útiles" que ensayan los trabajadores para la solución más eficaz de problemas cotidianos se silencian, no se comunican; por lo que la organización no puede asimilar y gestionar un conocimiento de inestimable valor para ella [3]. Los trabajadores sospechan que la transparencia en la comunicación ascendente sea a la vez ¿una forma de transparentar?
4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crítica entre amigos. Pocas veces las críticas sobre los modos de proceder de la dirección se plantean abierta y formalmente por los canales establecidos para ello.
5. Junto a esta peculiar "cultura de la queja", la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer órdenes, provoca comportamientos excesivamente sigilosos y herméticos.
6. Aunque en muchas ocasiones la información no se transmite hacia arriba porque simplemente el trabajador no tiene una visión exacta de la información que su superior necesita para tomar decisiones.

- Comunicación horizontal: el trabajo en equipo

En relación a este tipo de comunicación se ha prestado especial atención a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinación e integración de los subsistemas de la organización y por el desarrollo experimentado por la "dirección intermedia" como mecanismo esencial de coordinación y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas.
Sin embargo, con la introducción de fórmulas participativas como los círculos de calidad o grupos de resolución de problemas o de nuevas formas de organización del trabajo y especialmente con el rediseño de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad básica de la organización del trabajo, en lugar de trabajadores individuales. De este modo, se estimula y organiza la comunicación horizontal en el núcleo de operaciones como herramienta que facilita la coordinación entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealización de la personas y contribuye al desarrollo de una organización más innovadora. Un tipo de comunicación que en la organización taylorista utilizaba normalmente la estructura informal, quedando reducida a su mínima expresión en la dimensión formal.
En las organizaciones pos-tayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial con la sociométrica. Conseguir la combinación adecuada entre lo formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la consecución de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesión interna del grupo.
El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competición y marcadas por la incomunicación y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas. Puede resultar paradójico observar cómo paralelamente se ven potenciados los equipos virtuales en los que quedaría debilitado el sentido de pertenencia debido al aislamiento de las personas entre sí (Mazo, 1998).

Las redes de la comunicación de la empresa:

Se pueden definir como aquellas estructuras formales creadas por las empresas para hacer llegar la información a sus miembros.
De la elección de una estructura óptima o no, dependerá la eficacia o no de los procesos de comunicación, repercutiendo de forma decisiva en el clima laboral de la empresa.

Tipos de Redes:

- Red en Cadena: La comunicación tiene lugar entre las personas que se encuentran más próximas, suele ser a través de los distintos niveles jerárquicos, es decir del jefe al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa.
- Red en Círculo: La comunicación circula libremente entre todos, con independencia de su rango jerárquico. La comunicación es más lenta y se utiliza para resolver problemas complejos. Ejemplo, las reuniones, círculos de calidad.
- Red en Estrella: En este caso la comunicación está centralizada por el líder o jefe, que es quien se encarga de transmitir la información al resto de miembros. Es propia en empresas de organización tradicional.
- Red de varias direcciones o vías múltiples: Hay comunicación entre todos los miembros y en todas direcciones, lo que permite que la satisfacción de los miembros sea alta, al hacerles sentir parte integrante de la empresa.

De forma espontánea y al margen de la estructura establecida por la empresa pueden surgir redes de comunicación informal, como por ejemplo el “rumor”, en donde la comunicación circula de forma casual y aleatoria de una persona a otras y así sucesivamente. Este tipo de comunicación suele perjudicar el clima laboral de la empresa. Por ello deben evitarse, mediante el establecimiento de buenos sistemas de información y comunicación.

Herramientas digitales de la comunicación:

Las herramientas específicas que se pueden usar para fines comunicativos son teléfonos, máquinas de fax y asistentes personales digitales (APD). Las diferencias entre uno y otro aparato son cada vez menos evidentes. Por ejemplo, un teléfono puede ahora incluir todas las funciones de un APD y también ofrecer acceso a correo electrónico e Internet. Estas herramientas son:

• Teléfonos
• Localizadores
• Máquinas de fax
• Ordenadores de escritorio y portátil
• Teléfono móvil
• Internet

5.3.APLICACION A LA EMPRESA

Una vez buscada, analizada y explicada la información necesaria sobre la comunicación y todo lo que tiene que ver sobre este tema, vamos a representarlo de manera gráfica con nuestra empresa.

Comunicación formal 

 El mensaje se origina en una persona de un nivel jerárquico determinado que va dirigido a otra persona de un nivel jerárquico superior, inferior o el mismo nivel. Por ejemplo, en personas de un mismo nivel jerárquico el comunicado puede ser sobre un informe o alguna publicación.

Comunicación vertical descendente

Una persona de un nivel jerárquico superior informa a otra persona de un nivel jerárquico inferior. La dirección puede informar a cualquier trabajador sobre un determinado aspecto: un problema, una gestión.

Comunicación informal    

En esta comunicación el mensaje circula entre diferentes personas de la empresa pero sin saber exactamente el nivel jerárquico que ocupan. En este caso, podemos hablar del rumor. El mensaje puede ir de trabajador a trabajador, y que finalmente llegue a la dirección.

Comunicación vertical ascendente

Una persona de un nivel jerárquico inferior comunica algo a una persona de un nivel jerárquico superior. Un trabajador puede hacer saber a la dirección un posible problema que haya ocurrido en el proceso de gestión.

Comunicación horizontal

Personas de un mismo nivel jerárquico pueden suministrar apoyo emotivo y social unos a otros. Un trabajador puede apoyar de forma emotiva a otro si este está pasando por una etapa de estrés en ese momento o cualquier situación similar.

5.4. CONCLUSION

Hemos acabado el apartado número 5, la comunicación. En él, hemos hablado sobre qué es la comunicación, su proceso, las redes de comunicación existentes, la comunicación digital, las herramientas digitales, y por último hemos hablado también de los diferentes tipos de comunicación que pueden establecerse en una empresa.

Una vez sabidos los diferentes tipos de comunicación que hay; formal, informal, horizontal, vertical descendente y vertical ascendente – los hemos plasmado en el organigrama de nuestra empresa para, así, poderlos representar.