5. Comunicación en la empresa:

5.1. INTRODUCCION

En la empresa, la comunicación es un elemento mediatizado que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone.
La comunicación es una herramienta estratégica para la gestión de empresas o, dicho de otra manera, la comunicación en la empresa es un instrumento de gestión y de dirección que, en cuanto a su definición, funciones y aplicación depende de las políticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada situación concreta.

La comunicación en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e integración entre objetivos, los planes y las acciones de la dirección y la difusión y gestión de la imagen y de la información.

5.2. MARCO TEORICO

Sintetizando e integrando la definición en un ámbito de la organización, puede decirse que las comunicaciones son el flujo de informaciones dirigidas tanto al interior como al exterior de ella y constituyen el medio a través del cual se desarrolla el proceso de organización. Las organizaciones mantienen   relaciones entre sí, es decir con otras organizaciones formales, con grupos informales, con individuos aislados y con el entorno. Las relaciones inter, intra y extra institucional constituyen procesos de comunicación.

Proceso de la comunicación:

Los elementos básicos para lograr una comunicación efectiva son:

a)    Comunicador

b)    Mensaje

c)    Canal

d)    Perceptor

Es, por lo tanto un proceso conjunto, en el que, por ejemplo, si uno habla el otro escucha o si uno escribe, el otro lee, atentos siempre a la respuesta para asegurar la efectividad de la comunicación.

Podemos completar la definición diciendo que en el circuito elemental de la comunicación intervienen los siguientes elementos y factores:

- Factores NO Lingüísticos

- Comportamiento Kinésico

- Gestos, miradas, movimientos corporales

- Posturas, ruidos corporales.

- Comportamiento Proxénico.

- Distancia personal

- Comportamiento a través de la vestimenta

1. Comunicador

Es la fuente de la información o el medio por el cual se va a exteriorizar la comunicación, por lo que deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

- Presentar el contenido informativo lo más apegado posible a la realidad, separando los hechos reales de las opiniones subjetivas: pre alimentación.

- Tener en cuenta la habilidad, recursos culturales, escolares, etc. y calidad de  las personas que hagan las veces de receptor.

- Transmitir el mensaje con la mayor exactitud, claridad y sencillez, de manera que la reacción producida por el impacto de éste sea decisiva y liquide toda posible resistencia al cambio o cualquier otro mecanismo de defensa del receptor.

2. Mensaje

Una vez establecido el primer elemento de la comunicación, conviene definir con precisión qué es lo que se tiene que decir; conocerlo a fondo, tan completamente que se esté en condiciones de transmitir la misma idea con diferentes palabras.

Seis son los aspectos principales que debe contener un mensaje, a fin de evitar toda posible deformación en su transmisión:

-  Credibilidad. O sea que la comunicación establecida por el mensaje presentado al receptor sea real y veraz, de manera que éste descubra fácilmente el objetivo de nuestra labor y elimine actitudes preconcebidas que deformarían la información.

- Contenido. La finalidad de la información será dar información útil y preciso.

- Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje será necesario que lo transmita con simplicidad y nitidez.

- Continuidad y consistencia. Para que el mensaje sea captado, muchas veces es necesario emplear la repetición de conceptos, de manera que a base de la continuidad y consistencia se pueda lograr el objetivo de la comunicación.

- Canales. En el proceso para establecer comunicación con los receptores en una organización, es necesario conocer y emplear los canales más adecuados.

- Disposición del auditorio. Es válido el principio de que la comunicación tiene la máxima efectividad cuanto menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captarlo. De tal manera una comunicación asequible dispone el auditorio a captar la noticia; una forma oscura que implique grandes esfuerzos por parte del receptor, lo predispone negativamente a los mensajes.

3. Canal

Es el vehículo o medio que transporte los mensajes: memorado, cartas, teléfono, conferencias, juntas, películas, radio, etc.

Los canales de comunicación se identifican en muchos aspectos con las líneas de autoridad y responsabilidad. Ello se debe a que en las organizaciones tradicionales, la corriente de autoridad desciende desde la más alta jerarquía hasta el personal operativo.

En la actualidad, la administración ha puesto mayor cuidado no sólo en que llegue información al empleado (comunicación descendente), sino en enviarla hacia fuera, a otras instituciones; así que para llevar a cabo cualquier tipo de comunicación, es preciso ocupar los medios específicos de los que la organización dispone para esta función: los canales de comunicación. Pueden ser:

·         Informales, los cuales surgen espontáneamente en la organización. No son planteados y siguen las corrientes de simpatía y acercamiento entre los miembros de la organización. Pasan de una persona a otra y se deforman en cada transmisión. Están constituidos por rumores, chismes, etc.

·         Formales, los cuales deben plantearse y estructurarse adecuadamente. Puede decirse que a más comunicación formal será menor la informal.

El hombre ocupa estos canales para diversas funciones:

·         Recibir y transmitir mensajes, retener información.

·         Obtener conclusiones acertadas con base en informaciones verídicas.

·         Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos.

·         Influir y dirigir a otras personas y ciertos eventos externos.

4. Perceptor

Es la persona que recibe y capta la información transmitida; se debe tener en cuenta, por lo tanto, que existe en toda recepción la tendencia a desarrollar mecanismos de defensa; sobre todo cuando las informaciones llevan a cabo alguna modificación del statu quo en que se vive y se actúa;  de ahí que todo lo que significa cambio puede correr el riesgo de ser rechazado, produciéndose consciente o inconscientemente barreras que obstaculizan la verdadera información, o, en su defecto, la modifican de manera que esto sea aceptable. En tal situación, debemos hablar del perceptor en término de sus habilidades comunicativas. Si éste no posee la habilidad de escuchar, leer y pensar, no estará capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente emitió. La cultura y la situación del perceptor en el sistema social, su estatus, y su conducta afectan la recepción e interpretación de los mensajes.

Muy importante es la reacción o respuesta o carencia de ella -del perceptor- ante la comunicación. Es preciso que el comunicador obtenga cierta "retroalimentación", o "comunicación de retorno".

Tipos de comunicación:

La comunicación juega un papel importante en toda empresa, una buena comunicación puede significar eficiencia, coordinación y organización, mientras que una mala comunicación puede dar origen a retrasos, malentendidos y conflictos internos.

Los tipos de comunicación dentro de una empresa básicamente son dos: la comunicación formal y la comunicación informal.

Veamos el concepto de cada uno de ellos, así como algunas recomendaciones sobre el tema:

Comunicación formal 
Es la comunicación en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.
Esta comunicación suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores, teléfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.

Comunicación informal
Es la comunicación en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin conocer con precisión el origen de éste, y sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa.
Un ejemplo de este tipo de comunicación es el “rumor”, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad.
El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensión, expectativa y desasosiego entre el personal.
Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal, y surge el rumor de que podría haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan preocupados por su futuro, creándose un clima de tensión.
La forma de evitar los efectos negativos de la comunicación informal, es aumentando la calidad de la comunicación formal, por ejemplo, haciendo que ésta última llegue cuando sea necesaria y en el momento oportuno.
Por ejemplo, en el caso anterior, la forma de evitar el rumor de un posible despido masivo, hubieses sido comunicando oportunamente las razones o motivos de los cambios en el personal.
Otra forma de hacer frente a la comunicación informal, es evitando que la comunicación formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participación y las propuestas del personal.
Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar beneficiosa para la empresa, por ejemplo, cuando logramos complementarla con la comunicación formal, permitiendo que el mensaje que queremos enviar, fluya más rápido por la empresa (algo que permite en mayor medida la comunicación informal) logrando, de ese modo, una comunicación formal más eficaz.

Hay diferentes tipos de comunicación dentro de una empresa, puede ser descendente, ascendente u horizontal según los interlocutores y la dirección de la comunicación:

- La comunicación descendente:

Para una gran mayoría de organizaciones la comunicación descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la información las redes informáticas internas o intranets están ganando posiciones como medio de comunicación que desplaza a la tradicional comunicación a través de relaciones personales y medios escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de información que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicación. La nueva organización corre el riesgo de ser entonces, una organización de la desinformación.
La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carácter institucional: los objetivos de la organización, los resultados alcanzados, los acontecimientos más importantes y significativos (inversiones de la organización, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusión de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratégicos, otras que no conllevan ningún peligro, tampoco se difunden.
Esta comunicación descendente que da prioridad a los intereses de la organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la información destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores. Además de una información personal sobre su trabajo (condiciones del mismo, salarios, promoción, etc.); las referencias sobre la vida de la organización, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto más importantes cuanto mayor es el grado de autonomía o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estén, cuantos más datos conozcan y cuanto más se potencien las comunicación de carácter socio-integrativo; en mejores condiciones se encontrarán para participar.
Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son: la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las órdenes transmitidas. La consecuente confusión generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realización de la tarea o incumplimiento de algunas de las órdenes contradictorias.

- La comunicación ascendente:

La comunicación ascendente es de vital importancia para las organizaciones basadas en la información dado que, como señala P. Drucker, "los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos" (2000: 6).
Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación descendente podrían evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona una retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solución de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.
Las ventajas que se derivan de todo ello son múltiples: permite conocer el clima social de la organización, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la dirección sean más cooperativos desapareciendo elementos de tensión y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organización, mejora la calidad de las decisiones, etc.

A pesar de los beneficios apuntados, la comunicación ascendente suele ir acompañada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y más ficticia que real:
1. Las funciones (muchas veces ilusorias) de protección y seguridad psicológica que ejerce la comunicación unidireccional (Petit, F. 1984) para el emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones o críticas a sus órdenes; representa un obstáculo para la implantación del feed-back y el desarrollo de actitudes de escucha.
2. Generan también bloqueos en la comunicación ascendente las actitudes prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.
3. El sistema de recompensas establecido en la organización condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan (oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensión de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvían del curso prescrito; los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsión y embellecimiento. Sólo se comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la información positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite información negativa. Las innovaciones individuales, las auto adaptaciones espontáneas o "ilegalidades útiles" que ensayan los trabajadores para la solución más eficaz de problemas cotidianos se silencian, no se comunican; por lo que la organización no puede asimilar y gestionar un conocimiento de inestimable valor para ella [3]. Los trabajadores sospechan que la transparencia en la comunicación ascendente sea a la vez ¿una forma de transparentar?
4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crítica entre amigos. Pocas veces las críticas sobre los modos de proceder de la dirección se plantean abierta y formalmente por los canales establecidos para ello.
5. Junto a esta peculiar "cultura de la queja", la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer órdenes, provoca comportamientos excesivamente sigilosos y herméticos.
6. Aunque en muchas ocasiones la información no se transmite hacia arriba porque simplemente el trabajador no tiene una visión exacta de la información que su superior necesita para tomar decisiones.

- Comunicación horizontal: el trabajo en equipo

En relación a este tipo de comunicación se ha prestado especial atención a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinación e integración de los subsistemas de la organización y por el desarrollo experimentado por la "dirección intermedia" como mecanismo esencial de coordinación y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas.
Sin embargo, con la introducción de fórmulas participativas como los círculos de calidad o grupos de resolución de problemas o de nuevas formas de organización del trabajo y especialmente con el rediseño de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad básica de la organización del trabajo, en lugar de trabajadores individuales. De este modo, se estimula y organiza la comunicación horizontal en el núcleo de operaciones como herramienta que facilita la coordinación entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealización de la personas y contribuye al desarrollo de una organización más innovadora. Un tipo de comunicación que en la organización taylorista utilizaba normalmente la estructura informal, quedando reducida a su mínima expresión en la dimensión formal.
En las organizaciones pos-tayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial con la sociométrica. Conseguir la combinación adecuada entre lo formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la consecución de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesión interna del grupo.
El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competición y marcadas por la incomunicación y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas. Puede resultar paradójico observar cómo paralelamente se ven potenciados los equipos virtuales en los que quedaría debilitado el sentido de pertenencia debido al aislamiento de las personas entre sí (Mazo, 1998).

Las redes de la comunicación de la empresa:

Se pueden definir como aquellas estructuras formales creadas por las empresas para hacer llegar la información a sus miembros.
De la elección de una estructura óptima o no, dependerá la eficacia o no de los procesos de comunicación, repercutiendo de forma decisiva en el clima laboral de la empresa.

Tipos de Redes:

- Red en Cadena: La comunicación tiene lugar entre las personas que se encuentran más próximas, suele ser a través de los distintos niveles jerárquicos, es decir del jefe al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa.
- Red en Círculo: La comunicación circula libremente entre todos, con independencia de su rango jerárquico. La comunicación es más lenta y se utiliza para resolver problemas complejos. Ejemplo, las reuniones, círculos de calidad.
- Red en Estrella: En este caso la comunicación está centralizada por el líder o jefe, que es quien se encarga de transmitir la información al resto de miembros. Es propia en empresas de organización tradicional.
- Red de varias direcciones o vías múltiples: Hay comunicación entre todos los miembros y en todas direcciones, lo que permite que la satisfacción de los miembros sea alta, al hacerles sentir parte integrante de la empresa.

De forma espontánea y al margen de la estructura establecida por la empresa pueden surgir redes de comunicación informal, como por ejemplo el “rumor”, en donde la comunicación circula de forma casual y aleatoria de una persona a otras y así sucesivamente. Este tipo de comunicación suele perjudicar el clima laboral de la empresa. Por ello deben evitarse, mediante el establecimiento de buenos sistemas de información y comunicación.

Herramientas digitales de la comunicación:

Las herramientas específicas que se pueden usar para fines comunicativos son teléfonos, máquinas de fax y asistentes personales digitales (APD). Las diferencias entre uno y otro aparato son cada vez menos evidentes. Por ejemplo, un teléfono puede ahora incluir todas las funciones de un APD y también ofrecer acceso a correo electrónico e Internet. Estas herramientas son:

• Teléfonos
• Localizadores
• Máquinas de fax
• Ordenadores de escritorio y portátil
• Teléfono móvil
• Internet

5.3.APLICACION A LA EMPRESA

Una vez buscada, analizada y explicada la información necesaria sobre la comunicación y todo lo que tiene que ver sobre este tema, vamos a representarlo de manera gráfica con nuestra empresa.

Comunicación formal 

 El mensaje se origina en una persona de un nivel jerárquico determinado que va dirigido a otra persona de un nivel jerárquico superior, inferior o el mismo nivel. Por ejemplo, en personas de un mismo nivel jerárquico el comunicado puede ser sobre un informe o alguna publicación.

Comunicación vertical descendente

Una persona de un nivel jerárquico superior informa a otra persona de un nivel jerárquico inferior. La dirección puede informar a cualquier trabajador sobre un determinado aspecto: un problema, una gestión.

Comunicación informal    

En esta comunicación el mensaje circula entre diferentes personas de la empresa pero sin saber exactamente el nivel jerárquico que ocupan. En este caso, podemos hablar del rumor. El mensaje puede ir de trabajador a trabajador, y que finalmente llegue a la dirección.

Comunicación vertical ascendente

Una persona de un nivel jerárquico inferior comunica algo a una persona de un nivel jerárquico superior. Un trabajador puede hacer saber a la dirección un posible problema que haya ocurrido en el proceso de gestión.

Comunicación horizontal

Personas de un mismo nivel jerárquico pueden suministrar apoyo emotivo y social unos a otros. Un trabajador puede apoyar de forma emotiva a otro si este está pasando por una etapa de estrés en ese momento o cualquier situación similar.

5.4. CONCLUSION

Hemos acabado el apartado número 5, la comunicación. En él, hemos hablado sobre qué es la comunicación, su proceso, las redes de comunicación existentes, la comunicación digital, las herramientas digitales, y por último hemos hablado también de los diferentes tipos de comunicación que pueden establecerse en una empresa.

Una vez sabidos los diferentes tipos de comunicación que hay; formal, informal, horizontal, vertical descendente y vertical ascendente – los hemos plasmado en el organigrama de nuestra empresa para, así, poderlos representar.

4. Organigrama y funciones de la empresa:

4.1. Introducción:

La empresa en una economía de mercado cumple con las siguientes funciones generales:

·         Organiza y dirige básicamente el proceso de producción, si bien, a veces, se le marcan o regulan ciertos aspectos y líneas de actuación de su actividad por los organismos estatales de planificación y dirección económica.

·         Asume ciertos riesgos técnico-económicos inherentes a la anterior función, riesgos que se matizan por los principios de responsabilidad y control de la empresa.

El riesgo se ve atenuado, entre otras, por las causas siguientes:

1. El progreso de las técnicas de gestión, permitiendo mejorar la planificación, programación, presupuestario y control.
2. La posición de privilegio de la empresa en el mercado. 
3. La dispersión del riesgo al aplicar los fondos financieros a explotaciones diversificadas.
4. La constitución de empresas multinacionales, así como acuerdos y conciertos de actuación con las mismas.

El desarrollo de la actividad empresarial supone el desempeño de numerosas tareas, muchas de las cuales se han convertido en campos especializados del conocimiento. A estas áreas de trabajo especializadas también se les suele denominar “funciones empresariales”.

Las funciones empresariales genéricas más importantes son las siguientes:

•  La dirección de empresas: define los objetivos, los recursos y la organización de la empresa a largo, medio y corto plazo.
•   La gestión económica y financiera: se encarga de los temas relacionados con la contabilidad, las finanzas y los temas fiscales.
• La comercialización: entre otras cuestiones se dedica a la investigación de mercados, la gestión de ventas y el marketing.
•  La dirección de producción: que diseña el producto, el proceso para realizarlo, y controla la calidad de los materiales y procesos utilizados.
•  La dirección de recursos humanos: que se encarga, entre otras cuestiones, de seleccionar y formar al personal y de las relaciones laborales.

Cada empresa las define y las lleva a cabo de una forma determinada. Así, en una empresa pequeña, puede que una persona absorba varias funciones (por ejemplo, el gerente de una pequeña empresa puede asumir las funciones de dirección y la gestión económica y financiera.

4.2. Marco teórico:

Definición de organigrama:

El organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc., en la que se indica y muestra, en forma esquemática, la posición de la áreas que la integran, sus líneas de autoridad, relaciones de personal, comités permanentes, líneas de comunicación y de asesoría.

Tipos de organigrama:

Basándonos en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin y Elio Rafael de Zuani exponemos la siguiente clasificación de organigrama. 

1.    Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

a.    Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

b.    Macro administrativos: Involucran a más de una organización.

c.    Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

2.    Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

a.    Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

b.    Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

c.    Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

d.    Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

3.    Por su ámbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

a.    Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
 

b.    Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

4.    Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

a.    Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. 

b.    Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
 

c.    De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

5.    Por su presentación o disposición gráfica: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

a.    Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

b.    Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

c.    Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

d.    De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

e.    Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras. 

Funciones del organigrama:

• Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

• Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

• Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

• Y en forma general sirve para:

- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. 

- Comunicar la estructura organizativa. 

- Reflejar los cambios organizativos.

Finalidad del organigrama:

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras.

De donde se infiere que los organigramas:

• Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información
• Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.
• Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.
• Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.
• Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. 
• Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. 
• Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

ü  Los cargos existentes en la compañía. 

ü  Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. 

ü  Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Coordinación del trabajo:

La teoría de los “Seises de Mintzberg”

Para entender las funciones de los administradores exitosos, debemos comprender que éste realiza principalmente funciones:

1).- Impersonales, en este punto destaca su actividad de cabeza y guía, de líder y de enlace

2).- De información, relacionadas con el monitoreo, diseminador e interlocutor, pero fundamentalmente las de,

3).- Decisión, que tienen que ver con ser emprendedor, manejador de conflictos, asignación de recursos y negociador.

Para el profesor Mintzberg, lo anterior, son características realistas y no fantasías de las funciones de los administradores, señala que el administrador hoy en día es quién determina si las organizaciones y las instituciones sociales, brindan adecuados productos o servicios o los desperdician, por ello, es necesario diseñar organizaciones que permita llevar a cabo las estrategias organizaciones y, de esta manera, lograr el éxito y la supervivencia de éstas.

Henry Mintzberg destaca que el diseño y el estudio de una organización, en la práctica es bastante complejo, por ello, la configuración de una organización consiste en el diseño exacto a partir de una serie de bloques constituyentes y de mecanismos de coordinación.

Para Mintzberg, que existen fundamentalmente seis configuraciones puras que se pueden adoptar (o pueden surgir) para ajustarse al contexto al que se enfrentan los distintos tipos de organización, pero antes de describir las configuraciones, es necesario señalar los elementos que conforman todo tipo de configuración, los cuales son seis elementos constituyentes básicos de toda organización:

1. El núcleo de operaciones, donde se fabrican los productos o los servicios, es decir, donde se realizan, los trabajos básicos; la fábrica, la tienda las oficinas.

2. El ápice estratégico, donde se ejerce la dirección general de la organización.

3. La línea intermedia, todos aquellos directivos que se sitúan entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.

4. La tecno estructura, es el staff de analistas que diseñan los sistemas por los que se controlan y realizan los procesos laborales de los demás, en esta parte se incluye a los ingenieros, los contadores y los especialistas informáticos.

5. El staff de apoyo, que ayuda al trabajo del núcleo de operaciones, como las secretarias, los administrativos, el personal técnico, el personal de cafetería o de relaciones públicas.

6. La ideología o cultura de la organización, es decir, los valores, creencias

y supuestos que se dan por sentados.

Por otra parte, es obvio que toda actividad humana organizada, requiere de la división del trabajo, pero al mismo tiempo requiere de la coordinación de las diversas tareas o actividades, por tal motivo, la estructura de una organización puede ser definida por la división de tareas o actividades y las formas de coordinación de tales tareas, es por ello, que para el profesor Mintzberg, existen seis mecanismos básicos de coordinación:

 1. Adaptación mutua: mediante contactos informales entre los trabajadores del núcleo de operaciones. Esta forma de coordinación es muy frecuente en pequeñas organizaciones simples, donde la gente trabaja en estrecha colaboración y, principalmente, con relacione informales.

2. Supervisión directa: mediante una jerarquía, se presenta cuando una persona coordina dando ordenes a otros, por lo general surge cuando un cierto número de personas tienen que trabajar juntas. El trabajo es controlado desde el ápice estratégico, a través de la línea intermedia, hasta el núcleo de operaciones.

3. Estandarización de procesos de trabajo: mediante sistemas que especifican cómo deben realizarse las actividades, es el trabajo de los analistas de la tecno estructura, que deben diseñar y desarrollar proyectos o sistemas para la estandarización de los puestos.

4. Estandarización de resultados: por ejemplo, mediante la especificación de los productos o los servicios, también se lo conoce como la estandarización de la producción o la distribución, este tipo de estandarización proviene de los analistas o tecno estructura.

5. Estandarización de habilidades: que incluye los conocimientos y competencias, es un importante mecanismo de coordinación de muchas organizaciones de servicios profesionales, el núcleo de operaciones de un hospital o un despacho de arquitectura o abogados, puede funcionar correctamente porque los operadores comparten el mismo conocimiento y las mismas competencias, obtenidas en su formación profesional.

6. Estandarización de normas: es cuando todos los participantes de la organización comparten una serie de creencias comunes y por lo tanto, logran coordinarse a partir de este hecho. Este mecanismo es particularmente poderoso en muchas organizaciones de voluntariado o de tipo religioso.

Definición y funciones de cada departamento:

• Departamento de Administración y finanzas:

Este departamento es fundamental ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros.

El departamento de Administración y finanzas se basa en dos funciones: la función de inversión y la función de financiamiento.

- Inversión:

Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa, opciones tales como la creación de nuevos productos, adquisición de activos, ampliación del local, compra de títulos o acciones, etc.

Evaluar dichas opciones de inversión, teniendo en cuenta cuál presenta una mayor rentabilidad, cuál nos permite recuperar nuestro dinero en el menor tiempo posible. Y, a la vez, evaluar si contamos con la capacidad financiera suficiente para adquirir la inversión, ya sea usando capital propio, o si contamos con la posibilidad de poder acceder a alguna fuente externa de financiamiento.

- Financiamiento:

 Buscar fuentes de financiamiento para la empresa, fuentes tales como préstamos, créditos, emisión de títulos valores, de acciones, etc.

Evaluar dichas fuentes de financiamiento, por ejemplo, en el caso de adquirir un préstamo o un crédito, evaluar cuál nos brinda mejores facilidades de pago, cuál tiene un menor costo (menor tasa de interés). Y, a la vez, evaluar nuestra capacidad para hacer frente a la adquisición de la deuda.  

• Departamento de Marketing:

- Ánalisis del mercado:

La primera función del marketing es la de analizar el mercado, que consiste en analizar las necesidades, preferencias, gustos, deseos, hábitos y costumbres de los consumidores.

> Oportunidades de negocio, por ejemplo, la oportunidad de incursionar en un nuevo mercado.

> Nuevas necesidades o deseos, y, de ese modo, poder diseñar nuevo productos que se encarguen de satisfacer dichas necesidades o deseos.

> Cambios en los gustos o preferencias de los consumidores, y, de ese modo, poder adaptar nuestros productos a dichos cambios.

> Nuevas modas o tendencias, y, de ese modo, poder crear o adaptar nuestros productos de acuerdo a dichas modas o tendencias.

La función del análisis del mercado no debe ser realizada una sola vez, sino que debe ser realizada permanentemente. Siempre debemos estar atentos a lo que suceda en el mercado, y tratar de prever lo que pueda suceder.

Para realizar esta función, podemos, por ejemplo, simplemente observar a los consumidores, conversar con nuestros clientes, realizar encuestas, recolectar y evaluar sus datos y preferencias de compras, etc.

- Ánalisis de la competencia:

La segunda función del marketing es la de analizar a la competencia, que consiste en conocer bien a nuestros competidores, estar atentos a sus movimientos, y tratar de prever sus estrategias.

Se buscar detectar cuáles son nuestros principales competidores, dónde están ubicados, cuáles son sus públicos objetivos, cuáles son sus principales características, sus principales estrategias, su experiencia en el mercado, su capacidad, ventajas competitivas, fortalezas y debilidades.

Al igual que el estudio del mercado, el estudio de la competencia debe realizarse permanentemente e igualmente podemos hacer uso de técnicas simples como, por ejemplo, visitar a algunos competidores, comprar algunos de sus productos, consultar o entrevistar a personas que hayan trabajado con ellos, o a algunos de sus clientes, etc.

- Planeación del Marketing:

La función de la planeación del marketing consiste en realizar el proceso de:

Analizar el entorno: analizar el mercado y la competencia.

Analizar la situación interna: analizar la capacidad y los recursos (financieros, humanos, tecnológicos y materiales) con que cuenta la empresa.

Establecer los objetivos de marketing: teniendo en cuenta los análisis realizados previamente, y las aspiraciones de la empresa.

Diseñar estrategias de marketing que permitan alcanzar los objetivos propuestos: teniendo en cuenta también, los análisis externos e internos.

Diseñar planes de acción: en donde se establecen los pasos necesarios para implementar o ejecutar las estrategias, así como los recursos a utilizar, los encargados o responsables, los tiempos o plazos, y el presupuesto o la inversión requerida para implementarlas.

- Diseño de las estrategias de marketing:

Esta función que en realidad debería ser realizada dentro de la planeación del marketing, consiste en elaborar o formular las estrategias de marketing que permitan alcanzar los objetivos de marketing propuestos por la empresa.

Para un mejor análisis, las estrategias de marketing se suelen dividir en estrategias para el producto, para el precio, para la plaza y para la promoción.

Las estrategias para el producto se basan en las decisiones relacionadas con el diseño del producto (características, atributos, funciones), con la marca, con el lanzamiento de nuevos productos, con el servicio al cliente, etc.

Las estrategias para el precio se basan en las decisiones relacionadas con la reducción de precios, con las políticas de descuentos, ofertas, etc.

Las estrategias para la plaza o distribución se basan en las decisiones relacionadas con los canales de distribución, almacenamiento, medios de transporte, puntos de ventas, etc.

Y las estrategias para la promoción se basan en las decisiones relacionadas con las promociones de ventas, publicidad, marketing directo, etc.

- Implementación de las estrategias de marketing:

Esta función consiste en implementar o poner en práctica las estrategias de marketing propuestas.

Para ello, guiándonos de los planes de acción previamente establecidos en la planeación del marketing, nos dedicamos a distribuir los recursos, a asignar los responsables de las tareas, a coordinar las actividades, y a dirigir la ejecución de las estrategias.

• Departamento de Recursos Humanos (RRHH):

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.

La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar cuantitativamente y cualitativamente las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Y asegurar también reducir la plantilla si así fuera preciso e inevitable, cuando la modernización de la tecnología o la inviabilidad de la empresa lo hagan necesario.

Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional, humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a dicha promoción.

La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal, y tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo momento en que el personal entra a formar parte de la plantilla de la empresa; es más, antes de admitir al personal, debe éste ser conocido.

- Selección del personal:

Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.

El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se    contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Esta selección tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo

Evaluar las competencias relativas de los candidatos que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas

Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

Para realizar el proceso de selección de personal se deben diseñar distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo.

- Reclutamiento y selección:

El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisión, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las características necesarias para este. Para escoger la persona más capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no.

4.3. Aplicación práctica:

4.4. Conclusión:

Llegado a este punto ya hemos visto cómo representar gráficamente las funciones de la empresa, en este caso, por medio de un organigrama.

Lo hemos definido, hemos buscado los diferentes tipos existentes; vertical, horizontal, mixto circular, escalar y tabular – sus funciones y también la coordinación del trabajo.

A partir de esta información, nos ha sido más fácil poder elegir qué tipo de   organigrama queríamos para representar nuestra empresa. Después de tantear entre uno u otro hemos elegido el organigrama de tipo vertical.

Hasta aquí el punto número 4: el Organigrama. En el punto siguiente, hablaremos sobre la comunicación en la empresa como también de la relación entre trabajadores y empresarios.