18 noviembre 2010

8. La cultura y la ética de la empresa:

8.1. Introducción:

En la última década el tema de la cultura en la empresa como organización se ha impuesto como un tema central entre los profesionales de la gestión empresarial y de los investigadores de los fenómenos organizacionales. Este fenómeno lejos de ser nuevo conecta con la aparición cíclica de temas que acaban por imponerse como una modo.

   Por los años 40 se puso mucho énfasis sobre las Relaciones Humanas como elemento fundamental para sacar a las empresas de situaciones laborales conflictivas, en los años 50 y en un intento de racionalizar la eficiencia de la empresa se centró la atención en la dirección por objetivos, diez años más tarde se habla intensamente sobre la necesidad de estructurar correctamente la organización ante el primer intento de desarrollo mundial de las empresas, en los años 70 la imagen corporativa mueve las empresas a unirse entorno a empresas/marca a nivel mundial, en los 80 se centra la atención sobre la cultura organizacional y en la actualidad se está asando a la empresa medioambiental.

   El tema de la cultura en la empresa aparece tímidamente en los estudios de Sociología de la Empresa en Europa hacia los años 1950, y de una forma ya más analítica en los años 1970 en Estados Unidos como reacción a la fuerte competencia de las empresas japonesas, con la intención de dinamizar el potencial humano de las mismas, además de una crisis de la economía occidental, sobre todo cultural, en la que se empieza a desprestigiar la figura del empresario, apareciendo nuevas filosofías de vida, y coincidiendo también con el inicio del impacto en la empresa de las nuevas tecnologías.


8.2. Marco teórico:

La cultura constituye el fundamento de la vida de una organización, ella es el espacio donde la estrategia, las estructuras y los procesos humanos toman cuerpo, así como también puede ser uno de los grandes vehículos de derroche de las energías humanas. Un sistema cultural bien estructurado es el marco adecuado que permite el desarrollo de las cualidades positivas de los individuos y la identificación a las finalidades de la organización.

   En general la cultura es una referencia a un sistema de significados y de símbolos comunes, costumbres, usos, tradiciones y hábitos. Para las organizaciones, la cultura consiste en un conjunto de reglas, políticas, postulados y mecanismos de control, a partir de los cuales la organización y los comportamientos humanos se articulan y rigen.

   La cultura organizacional es el resultado de una historia y la conductora de un futuro previsible, en este sentido Edgar Schein (1988,25) da la siguiente definición:

            "La cultura organizacional es el conjunto de hipótesis de base que un grupo ha inventado, descubierto y desarrollado aprendiendo a hacer frente a sus problemas de adaptación externa y de integración interna, y que han sido suficientemente bien resueltos por dichas hipótesis, para ser consideradas como válidas, y por consiguiente pueden ser mostradas a los nuevos miembros del grupo como modo correcto de pensar, percibir y sentir los problemas".

   La cultura organizacional se traduce concretamente por ideas, visiones y códigos de comportamientos. Se refiere a la forma de hacer las cosas, y la manera de ejercer las relaciones entre los miembros, es decir, un conjunto de mecanismos de regulación que aseguran el mantenimiento y la reproducción del orden social. Seis hechos sociológicos determinan la importancia metodólogica del análisis de la relación empresa-sociedad y, sobre todo, cultura social-cultural de la empresa:

1. La extensión del modelo empresarial a todas las sociedades humanas con la constatación sociológica de que en unas culturas arraiga e incluso se optimiza -caso de Japón- y en otras por el contrario no deja de ser un hecho importante, hasta de efectos generales, pero que no acaba de integrarse en su cultura.

2. La crisis de la ideología desarrollista del industrialismo como estrategia de modernización y el énfasis que se da hoy en los programas de desarrollo a los aspectos culturales.

3. La crisis de la empresa tradicional y la emergencia de otros tipos de empresa en lo que los factores cualitativos son considerados como fundamentales, sobre todo, para poder afrontar una nueva concurrencia (la de empresas basadas en otras culturas, como Japón, Corea, Singapur ) y la necesidad de establecer nuevas estrategias para la competitividad y para la innovación.

4. La emergencia y progreso incesante de las nuevas tecnologías, sobre todo de la información, que hacen necesario un rediseño de la empresa y unos nuevos criterios de organización y relaciones.

5. La necesidad de la reconversión empresarial y de la reindustrialización. Es decir, del cambio estructural de la empresa.

6. La crisis de la sociedad industrial y la emergencia de la nueva sociedad post-industrial.

   Todos los hechos sociológicos que acabamos de enumerar han propiciado una revisión de la concepción de la empresa, y por tanto, de su percepción sociológica hacia vertientes más cualitativas ,más culturales.

Tipos d cultura:
Cultura anémica
    
Cercana al laisser-faire, se caracteriza por una cohesión débil del cuerpo social, así como de una visión muy pobre del proyecto de la empresa donde se encuentran los recursos de la organización. Este tipo de cultura se encuentra generalmente en las empresas incipientes, o de nueva creación, en ciertos servicios públicos o en el seno de organizaciones en declive y regresión.


   • Cultura burocrática

Cercana al enfoque legalista, se apoya sobre las normas y el formalismo legal a fin de favorecer el control de las actividades hacia la finalidad de la organización. Los valores y los sentimientos del individuo cuentan escasamente. Es el tipo de cultura de organización dominante en el sector público.

   • Cultura tecnocrática

Está basada sobre el trabajo de un pequeño grupo de expertos (tecnoestructura) que asegura el control formal del cuerpo social a través de métodos detallados y predeterminados, a fin de llevar el aparato de producción de la empresa en un sentido preciso.

     Este tipo de cultura es el dominante en el sector industrial, y se asemeja a la cultura burocrática en el sentido en que el formalismo legal e impersonal de esta última, se confunde en la programación detallada del trabajo que la cultura tecnocrática impone. Es una evolución de las ideas tayloristas.

   • Cultura orgánica

La cultura orgánica a nivel de sus fines, se apoya en un proyecto de empresa preciso, compartido por el grupo de personas que trabajan en la misma. Por otra parte, los medios de que dispone para llevar a cabo este proyecto pasan por un tipo de estructura suave que da importancia al individuo y a su evolución, a fin de aprovechar al máximo el potencial del ser humano y canalizar sus energías. Para cumplir esta premisa, lo social y lo económico deben avanzar conjuntamente de forma que el crecimiento de una de las dos dimensiones se realice a la vez que la otra dimensión.

En el cuadro siguiente veremos de formas esquemática una comparación de los principales rasgos característicos de las culturas burocrática o tecnocrática y la cultura orgánica. En la mayoría de los casos el remodelaje cultural consistirá en pasar de una cultura burocrática o tecnocrática a una cultura orgánica. 

Funciones de la cultura de la empresa:

Toda organización es un cuerpo social que tiene su manera de pensar de ver y de actuar, todas las actividades se efectúan en su universo simbólico particular.

    A través de la gestión simbólica, la dirección desarrolla los mecanismos de reproducción cultural y los materiales que influyen en la dimensión afectiva de la organización. Estos, son elementos de identificación y de adhesión tales como los ritos, héroes, fiestas ritos, slogans, hábitos de presentación y vestido, tamaño y decoración del despacho, tradiciones y títulos...

    La gestión simbólica se basa en una intuición que interviene a nivel de sistemas de representación. A través de un contenido cultural y simbólico rico, la dirección puede suscitar el compromiso afectivo del empleado por encima del frío compromiso económico.

    En efecto, una transacción psicológica y afectiva, se efectúa continuamente entre los miembros y la organización. El individuo se construye un marco mental de significación que tiene sentido para sí mismo; trata de interpretar los acontencimientos, de comprender las normas, de ser reconocido y de tener un sentimiento de pertenencia a la organización. La gestión simbólica sirve de soporte en este sentido nutriendo los apoyos a las normas deseadas.

    Los mensajes lanzados a diario por la empresa, la utilización de ritos, la celebración de actividades excepcionales, los comportamientos de sus directivos, etc, llevan al mantenimiento y a la cohesión del orden social. Así en el seno de una red cultural con sus coaliciones internas, un directivo debe unir los amigos y encontrar los soportes necesarios, sino se podría crear un contra-poder que podría socavar la coherencia cultural de la empresa.

    Los ritos de la organización son prácticas que obedecen a unas reglas pero con una carga de afectividad. Los rituales -ceremonias especiales- que pueden tener lugar en el lanzamiento de un nuevo producto, o por el matrimonio o cualquier acontecimiento personal de un empleado, etc, las recompensas de orden psicológico, las fiestas y las celebraciones de éxitos son medios importantes de captación colectiva.

    La tradición histórica tiene a menudo un impacto simbólico creciente. Se pueden descubrir las dificultades del inicio, la modestia de medios y los momentos heroicos por los que han pasado otras organizaciones, antes de llegar a un proceso de equilibrio en la organización.

ETICA:

En relación con los empleados de la Empresa:

- Tratar con dignidad, respeto y justicia a los empleados, teniendo en consideración su diferente sensibilidad cultural.
- No discriminar a los empleados por razón de raza, religión, edad, nacionalidad, sexo o cualquier otra condición personal o social ajena a sus condiciones de mérito y capacidad.
- No permitir ninguna forma de violencia, acoso o abuso en el trabajo.
- Reconocer los derechos de asociación, sindicación y negociación colectiva.
- Fomentar el desarrollo, formación y promoción profesional de los empleados.
- Vincular la retribución y promoción de los empleados a sus condiciones de mérito y capacidad.
- Establecer y comunicar criterios y reglas claras que mantengan equilibrados los derechos de la empresa y de los empleados en los procesos de contratación y en los de separación de éstos incluso en caso de cambio voluntario de empleador.
- Garantizar la seguridad e higiene en el trabajo, adoptando cuantas medidas sean razonables para maximizar la prevención de riesgos laborales.
- Procurar la conciliación del trabajo en la empresa con la vida personal y familiar de los empleados.
- Procurar la integración laboral de las personas con discapacidad o minusvalías, eliminando todo tipo de barreras en el ámbito de la empresa para su inserción.
- Facilitar la participación de los empleados en los programas de acción social de la empresa.


En relación con la sociedad civil:

- Respetar los derechos humanos y las instituciones democráticas y promoverlos donde sea posible.
- Mantener el principio de neutralidad política, no interfiriendo políticamente en las comunidades donde desarrolle sus actividades, como muestra además de respeto a las diferentes opiniones y sensibilidades
de las personas vinculadas a la empresa.
- Relacionarse con las autoridades e instituciones públicas de manera lícita y respetuosa no aceptando ni ofreciendo regalos o comisiones, en metálico o en especie.
- Realizar aportaciones a partidos políticos e instituciones públicas sólo de conformidad con la legislación vigente y, en todo caso, garantizando su transparencia.
- Colaborar con las Administraciones Públicas y con las entidades y organizaciones no gubernamentales dedicadas a mejorar los niveles de atención social de los más desfavorecidos.


 8.3. Aplicación práctica a la empresa:
Cada persona tiene una ideologia y una opinión política, religiosa o de la vida. En nuestra empresa respetaremos todas y cada una de ellas ya que es muy importante tener personas de distintas opiniones que pueden aportar puntos de vista muy distintos pero a la vez interesantres para trabajar en el mundo de la publicidad.
Es posible que por culpa de estas diferencias puede haver algun problema alguna vez, pero nuestro objetivo esque todos puedan trabajar respetandose los unos a los otros.

7. La cooperación empresarial:

7.1. Introducción:

La Cooperación Empresarial es uno de los puntos más importantes que las empresas deben plantearse a la hora de desarrollar una mejora de su posición competitiva y un aumento del desarrollo de actividades a nivel internacional, constituye una decisión estratégica para la internacionalización que proporciona una serie de ventajas con respecto a la internacionalización clásica, ya que la empresa incurre en una inversión menor y en menor riesgo.

7.2. Marco teórico:

Definición de participación:

Es la acción libre de involucrarse en el desarrollo de una actividad o proyecto, la toma conjunta y solidaria de decisiones en pos de un objeto común, con responsabilidad compartida.


Definición de cooperación empresarial:

La cooperación empresarial podemos definirla como aquellos acuerdos entre empresas para compartir recursos, capacidades o actividades con el propósito del mutuo aprendizaje y la mejora de la posición competitiva.

Los motivos fundamentales para la cooperación empresarial podemos dividirlas en causas externas y causas internas.

Entre las causas externas podríamos citar:

a) El intento de reducir la incertidumbre derivada de las transacciones económicas. Los acuerdos de cooperación conciertan el mercado, eliminando en parte esa incertidumbre.

b) La necesidad de reducir los costes de transacción, que se han elevado por efecto de la “turbulencia” del entorno, por lo que las transacciones reguladas tienden a lograr dicho objetivo.

Entre las causas internas podemos señalar:

a) Conseguir un mayor volumen en actividades o sectores industriales donde la masa crítica mínima para funcionar es muy alta. Ello puede obtenerse a través de la explotación conjunta de un activo, si la capacidad individual no es suficiente para su utilización a un nivel óptimo.

b) Aprovechar la complementariedad de recursos, de las habilidades o de las experiencias de las empresas que se asocian.

Principales motivos de la cooperación:

1. Mejora de la posición competitiva por la necesidad de un mayor volumen de negocio.
2. Acceso a un mercado.
3. Acceso a un recurso o habilidad complementaria.
4. Adquisición de tecnología.
5. Realización de un proyecto demasiado costoso y arriesgado.
6. Aprendizaje de una habilidad.
7. Expansión internacional.


Ventajas e inconvenientes de la cooperación:

Podemos señalar que las empresas que afrontan un proceso de cooperación, adquieren las siguientes ventajas:

a) Incrementan sus capacidades y sus competencias, sin necesidades de incorporar y desarrollar nuevos recursos y habilidades.

b) Ganan tiempo respecto a los competidores.

c) Preservan su flexibilidad, tan necesaria para la adaptación al entorno cambiante en que, generalmente, se insertan sus actividades.

Por otro lado la cooperación tiene una serie de inconvenientes, de entre los que podemos destacar la reducción de la autonomía estratégica de las empresas asociadas, que deben aceptar, a cambio de las ventajas buscadas, un reparto del orden y del control, al menos en relación con la actividad objeto de cooperación.


 Tipos de cooperación:

Un acuerdo de cooperación puede realizarse en cualquiera de las actividades que componen la cadena de valor de la empresa (refleja el valor que se incorpora al producto a través de las distintas fases del proceso productivo). A través del análisis de las actividades de la cadena de valor añadido podremos realizar la siguiente distinción:

- Cooperación vertical:
Aquellos celebrados entre empresas industrias separadas, pero que se encuentran verticalmente integradas en la misma cadena productiva.

- Cooperación horizontal:
Se celebran entre competidoras que operan en la misma industria.

- Cooperación de coaliciones de empresas:
Las empresas planifican conjuntamente e invierten recursos propios para la realización de actividades de interés común. La perdida de autonomía y el grado de compromiso es grande.

- Cooperación tecnológica:
A través de este acuerdo de cooperación se pretende obtener una tecnología ya sea de proceso o de producto.

- Cooperación en el aprovisionamiento:
El aprovisionamiento es un factor fundamental para la competitividad de la empresa: obtener el suministro en condiciones óptimas de calidad, tiempo y coste supone una importante ventaja para la empresa frente a sus competidoras. La decisión estratégica de alcanzar un acuerdo de cooperación en este ámbito con los proveedores supone un importante avance para el logro de la mejora de la competitividad.

- Cooperación en la producción:
Debido a la falta de capacidad productiva instalada, a rigideces en los propios sistemas productivos o a la especialización, cada vez es más frecuente que las empresas subcontraten parte de sus producciones en el exterior.

- Cooperación en el marketing:
Crear una imagen de marca, un nombre comercial, etc., es costoso y difícil; por tanto, en muchos casos esto es sólo accesible a grandes empresas o a empresas muy especializadas. En este sentido, la cooperación entre pequeños productores puede facilitar el crear una imagen de marca, una mayor presencia en el exterior o ayudar a destacar el origen regional de un determinado producto.

- Cooperación para la comercialización:
Muchas veces la comercialización de productos en nuevos mercados supone un grado importante de dificultad para las pequeñas empresas, que tendrían que dedicar a ello grandes recursos no disponibles. En este sentido, la cooperación entre varias empresas puede suponer una suma de recursos e interese que permitan la comercialización en otros mercados o abrir nuevos canales de venta. En otros casos, a través de la cooperación, se plantea simplemente el intercambio de productos entre empresas que, teniendo distintas ubicaciones geográficas, se comprometen a la comercialización en sus respectivos mercados.

- Cooperación en el servicio post-venta:
Este tipo de acuerdos se deben bien a la lejanía entre el fabricante y el cliente, por lo intensivo de la mano de obra que requiere el servicio y los altos costes de desplazamiento o por el coste que supone crear una red propia de atención al cliente. En estos casos, a través de la cooperación se solventan estas carencias y se mantiene la eficiencia en el servicio al cliente.

También podemos establecer otro tipo de distinción con respecto a la estructura constituida una vez creado el acuerdo de cooperación empresarial:


Coordinación:

El acuerdo de cooperación es piedra angular para las relaciones futuras.

Objetivo común:

Colaboran para alcanzarlo, poniendo cada uno a disposición del resto de las capacidades propias que facilitan su consecución.

7.3. Aplicación práctica:

Como ya hemos explicado anteriormente, la cooperación entre las empresas nos sirve para abrirnos hacia otras instituciones las cuales disponen de recursos, conocimientos y capacidades diferentes a nuestra empresa.
Así, podemos poner en común todo lo que tenemos con el mismo fin, para obtener un beneficio conjunto.
Por ejemplo, nuestra empresa PUBLISH, S.L. coopera con la empresa SISTEMAS DE IMAGEN PLUBICITARIA, S.L.
Esta empresa, ofrece campañas de señalización e imagen corporativa para que el cliente pueda hacer publicidad de su empresa durante un largo tiempo, mínimo un año. También cuenta con Campañas promocionales para aquellos clientes que quieran promocionar, por ejemplo, alguno de sus productos. La duración de estos últimos tipos de campaña, que suelen tener una duración menor a las campañas de señalización, es de 14 días.
Por otra parte, también cooperamos con la empresa BARNA RETOLS 47. Empresa que ofrece al cliente la posibilidad de promocionar su empresa, a través de Rotulación de vehículos, Cristaleras, Vallas publicitarias, Rótulos luminosos, Letras corpóreas, Neón y farmacias e Indicativos y lonas para stands.
Cooperaremos con empresas de catering para la creación y organización de eventos, también con empresas tecnológicas que nos puedan ofrecer proyectores o elementos tecnológicos que no disponemos para nuestros eventos.
Estas empresas adjuntas haran que nuestra empresa pueda crecer y realizar toda su actividad de forma eficiente y innovadora.

7.4. Conclusión:

En este apartado, hemos visto que la Cooperación empresarial se refiere a cualquier práctica que lleven a cabo dos o más empresas, cuyas actividades pueden ser diferentes las unas de las otras para así llegar a un objeto común.
En otras palabras, las empresas plantean abrirse hacia ideas de negocios desconocidas, normalmente a otros países, conjuntamente con otras empresas de conocimientos o capacidades distintas con el objeto de conseguir un beneficio común.
Por otra parte hemos visto sus rasgos más característicos, como por ejemplo: la independencia, coordinación y el objeto común.
Y también los diferentes tipos: naturaleza de los acuerdos, estructura contractual de los acuerdos y campo de aplicación de los acuerdos.
En el siguiente apartado hablaremos sobre la cultura y ética de la empresa. 

6. La motivación:

6.1. Introducción:

En este apartado hablaremos sobre un tema importante en la empresa, la motivación. Introduciremos este tema diciendo unas palabras del autor Hunt que dice que cuando una persona intenta alcanzar una meta, se comporta de un modo al que nos referimos como “motivación”. Esta motivación surge de la elección del individuo de participar en una actividad. La persona decide, de manera más o menos consciente, dedicar tiempo y energía a una ocupación particular. Esta actividad es automática en buena parte de lo que se refiere a las tareas diarias; es decir, no somos conscientes de que se desencadene ningún proceso de decisión.

6.2. Marco teórico:

La motivación en el ámbito empresarial la podemos definir como el proceso por el cualse reconocen los objetivos, se efectúan elecciones (conscientemente o no) y se pone la energía necesaria para la consecución de la meta. Este proceso mental y de comportamiento implica: objetivos, decisión de comenzar, elección y perseverancia.

Para que una persona tenga una motivación previamente tiene que tener una necesidad. Hay que tener en cuenta que se distinguen dos tipos de necesidades; las necesidades básicas (necesidades primarias) y las necesidades psicológicas (necesidades secundarias).
Las necesidades básicas (primarias)àprincipalmente, alimentos, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura confortable. Estas necesidades son propias para todos los individuos pero varían en intensidad dependiendo de la persona si es adulta o joven (no necesita beber igual un adulto que un niño pequeño). Las necesidades también pueden surgir por la práctica social, es decir las costumbres como por ejemplo comer 4 veces al día, entonces la persona siente apetito en estas 4 ocasiones.

Las necesidades psicológicas (secundarias)àEstas necesidades son más complejas y menos claras por su carácter intangible. Estas necesidades se desarrollan a medida que el individuo madura. Tenemos como ejemplos la rivalidad, la autoestima, el sentido del deber, la pertenencia, el recibir afecto, etc. Por tanto la planificación gerencial de RR.HH. de una empresa tendrá en consideración los efectos que tendrán las necesidades psicológicas de los empleados ante alguna acción.




Harper & Lynch (1992) presentan una clasificación de las necesidades vinculadas al ámbito laboral en dos grandes bloques:
·         Necesidades individuales:

1.    Certidumbre: A veces las personas prefieren tener una vida tranquila, sin problemas, aunque no destaquen en nada, a llevar una vida exitosa pero asociada a elevados riesgos.

2.    Dinero: Se considera de vital importancia dado que, a través de él, se consigue un cierto estatus económico.

3.    Mando: Por lo general, siempre ha habido, y habrá, individuos que sientan la necesidad de dominar a otros. De igual forma, también cabría resaltar la competencia que existe, en algunos casos, con otras personas y la satisfacción que supone el vencerlas en cualquier área.

4.    Prestigio profesional: Muchas veces, el individuo necesita que le sean reconocidos públicamente sus logros profesionales, marcándose nuevos retos, en principio, difíciles de conseguir.

5.    Independencia: Se da en aquellas personas que no suelen admitir con facilidad ideas u opiniones de otros, prefiriendo conducirse por criterios propios, evitando así la influencia de los demás.

6.    Dignidad: En determinados momentos surgen “normas morales” que impiden la ejecución de alguna actuación.

·         Necesidades grupales:

1.    Pertenencia: Toda persona suele sentir la necesidad de formar parte de un grupo. Esta necesidad es de gran utilidad, puesto que sirve parar intercambiar ideas, sugerencias, dificultades, etc., con otros componentes del mismo.

2.    Defensa: Dentro de la vida personal de cada uno, en un momento dado, puede surgir la necesidad de arropar a otro, de proteger a una persona que se encuentra en una posición más débil; si bien, en la vida real, generalmente, sucede todo lo contrario, el trabajo obliga a olvidarse del más débil y centrarse en uno mismo, lo cual puede llegar a producir problemas de conciencia.

3.  Dependencia: Puede surgir por parte del propio individuo o por la dirección, en relación a que a veces se piensa en el jefe como si fuera el propio padre, o incluso el mando superior puede llegar a adoptar una actitud paternalista, creando una adhesión afectiva mutua.

Estas necesidades pueden variar según la persona, ya que para una persona quizás el dinero no le da tanta importancia como la dependencia.
Ahora mostraremos el cuadro que describe el proceso genérico de la motivación que describe Robbins (1994).

En este cuadro podemos ver que la persona empieza con una necesidad insatisfecha lo que le provoca una tensión. Esta tensión al mismo tiempo crea unos impulsos para encontrar nuevas metas especiales que satisfagan y reduzcan la tensión. Esta motivación tiene que estar relacionada con los intereses de la empresa ya que si esta motivación es ajena al trabajo podemos encontrarnos en una situación improductiva.
Por ejemplo un empleado puede estar conversando con sus compañeros acerca de temas que no están relacionados con la empresa con la finalidad de satisfacer sus necesidades sociales. Esta motivación que requiere un esfuerzo está perjudicando a la organización incapacitándola de una productividad eficiente.
Como podemos seguir viendo en el proceso una vez reducida la tensión vemos que el círculo se cierra otra vez en la creación de una necesidad insatisfecha, esto se produce ya que las necesidades son teóricamente ilimitadas.


Las necesidades no siempre se eliminan por completo. Según Chiavenato (1992) una necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto) En este cuadro podemos ver el ciclo motivacional cuando hay frustración o compensación.



La tensión provocada por la necesidad a veces encuentra una barrera que impide liberalizarse. Como no encuentra una salida, la tensión reprimida se manifiesta indirectamente por la vía psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o también por la vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.)
La necesidad también tiene otra salida en vez de frustrada compensada. Esto ocurre cuando otra necesidad reduce la intensidad de la otra que no puede ser satisfecha. Por ejemplo una promoción para un cargo superior que no puede ser concedida y se compensa con el aumento del salario.

Finalmente tenemos el proceso de motivación negativa que desarrollo Harris en 1980. Este proceso consiste en impulsar la conducta de un colaborador mediante el uso del temor. La suposición fundamental de este método es que, la gente por defecto desea preservar y proteger los bienes que ya tiene, es decir quieren mantener su status, por tanto, los motivos básicos de un trabajador incluyen la preservación de sus logros anteriores, para que las necesidades ya satisfechas no peligren por las acciones futuras. El efecto de esta protección, lleva al trabajador a mantenerse en su status en vez de enriquecerse y obtener nuevas satisfacciones.

El trabajador tiene que te tener la capacidad para desenvolverse con éxito y evitar la amenaza, también tiene que tener confianza en el apoyo que recibirá de los demás miembros organizacionales (fase 4). La acción (fase 5) se realiza con éxito para no ser sancionado con la amenaza sobre la seguridad de lo que ya posee. En esta fase podemos darnos con dos situaciones, la primera, el trabajo del empleado satisface a la empresa o a su superior y como recompensa, se evita la sanción (fase 6; opción A). La otra situación que se puede dar es que el rendimiento del empleado no es suficiente para la empresa y como consecuencia se aplica la sanción (fase 6; opción B) y pierde algo que ay tenía antes (salario, prestigio, seguridad, etc.).
Hemos dicho antes que si el trabajador cumplía sus obligaciones laborales, éste, no sería sancionado (Fase 6; opción A). Bien evitar la sanción es algo temporal, eso quiere decir que los temores de las amenazas de sanciones siguen en su mente ya que él no puede saber lo que le deparará el futuro (fase 7; opción A). Si el trabajador no cumple sus obligaciones (fase 6; opción B), será sancionado (fase 7; opción B) y los efectos de esta sanción pueden ser depresión, pesimismo, insatisfacción y temor continuo.

En general para que la motivación negativa sea eficaz a largo plazo, las sanciones y las amenazas deben estar presentes siempre para que el empleado sufra temor y se sienta totalmente la dependencia de la organización de tal manera que no pueda escapar rápidamente de la amenaza dejándola.
Estos métodos son muy radicales sobre todo para las empresas que se encuentran en países totalmente desarrollados, donde la protección legal y sindical de los trabajadores es muy reacia a estos métodos y no los toleran.

Las variables que afectan a la motivación se pueden clasificar en dos grandes grupos para su análisis: motivación externa e interna:

a)    Motivación externa.Esta motivación sucede cuando los miembros de una organización se les motiva con recompensas externas al trabajo, es decir:

·         Remuneración.
·         Incentivos.
·         Beneficios sociales.
·         Pluses.
·         Premios.
·         Participaciones.


Las organizaciones se plantean varias cuestiones a la hora de motivar a sus empleados. Cuestiones sobre las compensaciones económicas o a que indicios responden los empleados para que estén satisfechos y rindan perfectamente.

La motivación depende de la situación y de cómo es percibida por los empleados, por tanto no hay mayor o menor satisfacción según las necesidades de cada individuo y el valor que les otorgue a estas. Aun y así después de diversos estudios podemos decir que el “salario” es el principal factor de motivación.




La motivación depende de la situación y de cómo es percibida por los empleados y no habrá mayor o menor satisfacción según las necesidades de cada individuo y el valor que les otorgue a estas. Los resultados obtenidos tras muchas investigaciones acerca de la importancia relativa de la remuneración con respecto a otras recompensas posibles, indican la consideración del "salario" como principal factor de motivación. Sin embargo, no es posible generalizar esta consideración a todos los individuos, poder lograr que los empleados estén satisfechos con su retribución no es fácil y dependerá de varios factores:

a)    De la diferencia entre lo que se espera y lo que se recibe y de una comparación entre las exigencias del puesto, esfuerzo y rendimientos con la combinación de recompensas intrínsecas y extrínsecas que se reciben.

b)    Las comparaciones que un individuo hace entre sus aptitudes, formación y experiencia con respecto a las de los demás miembros de su organización tanto en puestos similares como en puestos distintos y la repercusión de éstas en su actuación, implicando satisfacción o insatisfacción según consideren que están bien o mal pagados.

c)    Otro aspecto importante de insatisfacción es la "percepción"  equivocada que se tiene de las recompensas recibidas por otros. Se ha comprobado que se tiende a sobrevalorar la remuneración de los compañeros de trabajo que efectúan tareas similares, al mismo tiempo que se infravalora su rendimiento.

d)    Se establecerá un sistema mixto que combine ambos tipos de recompensas intrínsecas y extrínsecas, pues el establecimiento de uno u otro por separado produce insatisfacción.

Una de las principales características que debe cumplir un sistema de retribuciones es la "equidad"; las consecuencias de la falta de equidad en las remuneraciones, en comparación con los mercados de trabajo externo, pueden ser muy graves para las empresas. Por ejemplo, la incapacidad para atraer y conservar los talentos requeridos; lo difícil será mantener un equilibrio entre equidad interna y externa.

La causa de que se produzca falta de equidad se encuentra en un conflicto de intereses; por un lado la empresa quiere dar recompensas a los que trabajan bien y por otro, reducir costes. Como consecuencia, los miembros de una organización se hallan en un estado de insatisfacción que se incrementa cuando la empresa contrata a personal del exterior.

6.3. Aplicación a la empresa:

Como hemos visto en los anteriores apartados, las personas necesitan una motivación para realizar sus funciones en la empresa o en su vida cuotidiana y para sentirse bién. Por tanto para que nuestra empresa funcione nuestros trabajadores también lo han de hacer.
Nuestra forma de hacer que se sientan a gusto es que somos un grupo de trabajo muy unido, todos tiene a su cargo algun trabajo importante que les hace sentirse profesionalmente reconocidos. 
Fomentamos que todos puedan aportar ideas en cualquier proyecto, discutiendolas y mejorandolas entre todos. 
Los proyectos que realizamos són de cara al mundo de la publicidad asi que todos pueden ver el fruto de su trabajo en anuncios, programas, etc...
Otra forma de incentivo que tenemos es el económico, cuando una campaña nos aporta un gran beneficio por el buen trabajo que todo el equipo ha realizado damos unos incentivos económicos que hacen que el equipo este unido y tenga ganas de hacer más buenos proyectos.